Benessere Organizzativo
Premessa
Moltissime le ricerche, gli osservatori, le indagini che fanno emergere il malessere e la demotivazione al lavoro, la crisi in atto nella cultura organizzativa piramidale e negli stili manageriali tradizionali.
Emerge l’urgenza di sostenere la “ripartenza” portando le persone e le relazioni al centro, sviluppando una strategia estesa di benessere organizzativo che coinvolga tutte le dimensioni interconnesse (cultura e valori, clima, salute, sicurezza, bisogni di autonomia e realizzazione, leadership, fiducia, ingaggio, motivazione, sviluppo del potenziale, collaborazione, ecc.) e crei nuove metriche per correlare business e benessere.
Ricordiamo la definizione di benessere organizzativo del MIUR: la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il benessere fisico, psicologico e sociale di chi opera al suo interno.
A ciò si aggiunge la definizione di Benessere dell’OMS che include l’equilibrio di 5 stati di Benessere: fisico, mentale, emotivo, sociale, spirituale.
Obiettivo
Attraverso una indagine sistemico-relazionale e quali-quantitativa, costruire uno strumento che abbia lo scopo di supportare le aziende nella valutazione sui i temi della soddisfazione, del benessere e della felicità al lavoro attraverso la dimensione individuale, relazionale, organizzativa per evidenziare i possibili miglioramenti di processo e potere quindi:
- mappare il livello di consapevolezza e cultura sul tema del benessere
organizzativo; - definire il benessere organizzativo e i comportamenti attesi 360 (azienda, manager, collaboratori),
- fare una diagnosi rispetto allo stato percepito di benessere organizzativo, stress e
tecnostress; - far emergere sia eventuali resistenze e ostacoli sia competenze e abilità per la sua
attuazione; - raccogliere stimoli su nuove metriche KPI e buone pratiche manageriali e
organizzative; - creare una roadmap del AS IS verso il TO BE: gap esistenti, bisogni emergenti e
possibili soluzioni. - generare ricadute indotte positive sulla qualità del lavoro.
Le fasi dell’indagine
Fase 1: Analisi dei fabbisogni e Modellizzazione del tema del benessere organizzativo
- Condivisione delle aree da esplorare sul benessere organizzativo e organizzazione del questionario da somministrare
- Creazione di un modello per una efficace mappatura dello stato attuale di benessere organizzativo e della possibile road map evolutiva
- Predisporre una piattaforma di acquisizione ed elaborazione risultati che permetta una efficiente aggregazione ed elaborazione dei dati ricavati per una lettura secondo diversi punti di vista (Aziendale, per cluster industriale, per profili aziendali)
Fase 2: Erogazione questionario alle Aziende, aggiornamento questionario e somministrazione estesa del questionario
- Finalizzazione, attraverso una erogazione pilota, del questionario e della piattaforma di elaborazione dati per la corretta mappatura del benessere organizzativo
- Supporto alla condivisione del concetto di benessere organizzativo durante la fase di facilitazione al team aziendale intervistato
- Erogazione attraverso i facilitatori del questionario in azienda in incontri che coinvolgano il Leadership team (Managers delle Aziende)
- Workshop di valutazione feedback e aggiornamento del questionario in base al feedback ricevuti dalle aziende, facilitatori
- Aggiornamento del questionario per avere la versione definitiva
- Erogazione estesa del questionario per raccogliere anche la fotografia di altre figure professionali oltre al leadership team
Fase 3: Risultati finali da condividere
- Estrazione delle informazioni modellate secondo quanto precedentemente definito per inoltro del report dello stato di benessere, visione Leadership team, ad ogni singola azienda
- Dai risultati delle interviste facilitate e dei questionari raccolti, workshop con le singole Aziende con Restituzione della mappatura As IS dello stato di benessere organizzativo per:
- Mappare il livello di consapevolezza e cultura sul tema del benessere organizzativo delle aziende intervistate
- Fare una diagnosi rispetto allo stato percepito di benessere organizzativo, stress e tecnostress
- Far emergere eventuali resistenze e ostacoli alla sua attuazione
- Far emergere risorse, competenze, abilità utili a sostenerne lo sviluppo
- Raccogliere stimoli ed esperienze su nuove metriche – kpi rilevanti sul benessere organizzativo
- Raccogliere buone pratiche manageriali e organizzative
Fase 4: Diffusione esiti dell’indagine
- Informare le aziende e tutti gli stakeholder territoriali in Benessere organizzativo degli esiti del progetto e dei nuovi strumenti a disposizione di FONDIRIGENTI
- Valutare l’interesse a creare una rete di aziende e manager per lo sviluppo di una “Community sul Benessere Organizzativo” sul territorio ligure
- Sostenere con elementi di valutazione oggettivi la migliore programmazione delle attività successive, nel breve-medio termine
Fase 5: Convegno Pubblico
In un Convegno pubblico, verranno mostrati anonimamente i dati aggregati risultati dai questionari. La partecipazione al Convegno è aperta alle aziende aderenti al progetto che lo desiderino e agli stakeholders dello stesso.
Definizione del Modello
Il modello pone sotto osservazione le quattro dimensioni alla base di qualunque progetto di change management e consulenza allo sviluppo focalizzata su uno specifico topic, in questo caso il Benessere Organizzativo (di seguito B.O.) : Strategia per il B.O., Cultura di B.O,, Leadership per il B.O., Pratiche e Processi per il B.O.
Il modello presuppone l’applicazione di un algoritmo che pesa le risposte quantitative e la selezione degli items in ranking in base all’incidenza su maggiore e minore benessere organizzativo così come definito all’inizio del questionario e nel glossario allegato.
Il modello adotta una scala di valutazione su 6 livelli escludendo il neutro per stimolare una valutazione e presa di posizione e sono dal basso verso l’alto: totalmente in disaccordo, in disaccordo, lievemente in disaccordo, lievemente in accordo, in accordo, totalmente in accordo.
Il modello identifica su una scala di scoring minima (0) e massima (100) su 5 fasce da 20 punti attribuendo un crescente livello di maturità evolutiva del Benessere Organizzativo nel sistema sotto analisi (critico, carente, insufficiente, adeguato, elevato) :
0-20 livello di benessere organizzativo critico: l’azienda non risulta sensibile rispetto al B.O.
21-40 livello di benessere organizzativo carente: si rileva una bassa sensibilità dell’azienda rispetto al B.O.
41-60 livello di benessere organizzativo insufficiente: si rileva una limitata sensibilità dell’azienda rispetto al B.O.
61-80 livello di benessere organizzativo adeguato: si rileva una buona sensibilità dell’azienda rispetto al B.O.
81-100 livello di benessere organizzativo elevato: si rileva una sensibilità molto buona dell’azienda rispetto al B.O.
Abbiamo valutato l’opportunità di non rendere ulteriormente granulare lo spaccato in decili, è evidente la lettura critica del posizionamento all’interno della fascia sotto la mediana o sopra la mediana
Il modello suggerisce la raccolta dei dati da due prospettive, dall’alto (Leadership team- imprenditore dirigenti manager) e dal basso (collaboratori – fase pilota o estensiva a tutta la popolazione) del sistema per poi confrontare le comunanze e i gap percettivi per poter intervenire a valorizzarli o a colmarli.
Il modello ipotizza la presa di consapevolezza delle differenti voci presenti nel sistema e si completa con una reportistica quantitativa che permette raffronti tra visioni e cluster interni
Il modello include una lettura altrettanto significativa dando la possibilità, inserita in 8 aree ‘aperte’ su 37 domande, di lasciare un commento, una idea, un suggerimento di dettaglio qualitativo
Attività di testing sulle aziende e raccolta evidenze durante il workshop interno
La somministrazione del questionario al leadership team, in modalità facilitata in presenza, e la restituzione partecipata della reportistica ha permesso di accogliere domanda per domanda eventuali difficoltà di comprensione e necessità di adattamento delle domande.
La progettazione aveva già preso in carico, per esperienza del comitato scientifico, molte possibili obiezioni semplificandone il linguaggio e testando con alcune aziende oltre che con la committenza la chiarezza.
Abbiamo comunque rilevato l’opportunità di creare un glossario e linee guida a premessa per facilitare la sperimentazione specialmente per alcune realtà di piccole-medie dimensioni meno abituate a gestire queste tematiche
Anche la modellizzazione con relativa reportistica e grafica ha accolto interesse e praticità di lettura e azione da parte della governance
I collaboratori che sono stati coinvolti nell’estensiva hanno contribuito alla compilazione con una adesione importante fino alla fine (90%) lasciando traccia anche nelle aree qualitative con percentuali superiori alla media di altre survey (35-50%) , naturalmente con la promessa che ci sarebbe stata una restituzione dei risultati e un piano di azione condiviso per il Benessere Organizzativo a supporto della crescita sostenibile
Le aziende hanno confermato e testimoniato nel workshop l’apprezzamento per il progetto sperimentale nella sua globalità: questionario, facilitazione e reportistica.
Il coinvolgimento delle PMI, che normalmente non hanno accesso a strumenti e metodologie facilmente accessibili alle multinazionali e che spesso non hanno un ruolo specifico di HR, hanno potuto soffermarsi sul tema del benessere organizzativo sia dal punto di vista dell’imprenditore che attraverso l’estensiva ai collaboratori
Il progetto sperimentale ha evidenziato che la complessità del tema del benessere organizzativo necessita di un approfondimento maggiore, un approccio strutturato e piano di intervento che possono proseguire da quanto qui è emerso
Il valore delle aziende attraversa la gestione e sviluppo del capitale umano
Questi aspetti sono critici e spesso sottovalutati dal daybyday
Tanti spunti interessanti ma resta aperto il tema di come affrontare il dopo, formazione?
Ha creato uno spazio per il Leadership team (di seguito LT) di attenzione per fermarsi, pensare e riflettere insieme
Eravamo già attenti a core business e sostenibilità sociale ma ci siamo resi conto delle diverse percezioni a livello di LT e nell’estensiva su alcuni punti con i collaboratori, grazie a questa fotografia abbiamo focalizzato alcuni punti su cui costruire un piano di azione
Rappresenta una utile mappatura e punto di partenza, siamo sensibili al tema ma va sviluppato ulteriormente il confronto interno e con le altre aziende, vanno definite nuove metriche, interessante apprendimento sul processo da ripetere e da attivare per il miglioramento continuo
Abbiamo letto con attenzione il report e iniziato già ad attivare qualche iniziativa proposta, di welfare e la settimana corta
Da apprezzare il processo di coinvolgimento del leadership team siamo sempre circondati da disturbi esterni, in questa modalità siamo stati facilitati a far emergere le diverse voci e trovare soluzioni comuni
Un tempismo perfetto la proposta di questa mappatura, una riorganizzazione con passaggio da azienda famigliare a azienda globale con cultura giapponese ha inciso sul benessere organizzativo in modo pesante
I contenuti sono stati analizzati e abbiamo già iniziato a attivare una prima leva fondamentale: la comunicazione interna per renderla più efficace, seguirà un piano di azione più strutturato
Il tema del benessere organizzativo insieme alla Diversity & Inclusion (D&I) sono centrali per le aziende, ottima l’idea del coinvolgimento facilitato del leadership team.
Un tema ancora più scatenato dalla pandemia, interessati a vedere i risultati, a confrontarci sui messaggi e sulle contraddittorietà tra vertice e collaboratori
Molto utile per comprendere meglio l’azienda per me appena arrivato, la facilitazione professionale è un punto chiave del processo
Ottimo lo strumento per il leadership team da far comprendere meglio nelle domande la prospettiva organizzativa del loro punto di vista
E’ emerso un nuovo approccio al tema che non è solo HR ma di business e ha visto ingaggio e partecipazione, condividiamo che va strutturato un piano e non si può solo reagire ai problemi urgenti
Approccio innovativo, questionario strutturato completo, modello evolutivo, utile comprendere come essere accompagnati sui prossimi passi, progetti formativi?
Conclusioni e lessons learned sugli sviluppi e replicabilità dell’iniziativa
Il Benessere organizzativo non è una questione di dimensione ma di capacità di connettere le 4 dimensioni oggetto di rilevazione in modo coerente, si aggiunge l’attenzione alla governance decisionale.
Le aziende a conduzione famigliare fanno emergere minori competenze manageriali e strutturazione ma maggiore autonomia decisionale
I manager di Gruppi nazionali o multinazionali fanno emergere un senso di “impotenza” o “limitazione’’ nelle decisioni e un problema nella cinghia di trasmissione dei quadri.
Le organizzazioni confermano la tesi di una prospettiva più edulcorata dall’alto e forse più severa dal basso, sicuramente emerge un gap di percezioni che non fa essere un sistema (verso un obiettivo comune stando bene insieme).
Ci sono polarizzazioni e fazioni anche a pari livello tra aree funzionali, si rileva un 38% di LT per cui il B.O. è insufficiente o appena sufficiente, il terzo di LT in estensiva registra un gap di 9 punti rispetto alla visione del team, che diventa insufficiente con un delta di 14 punti per la strategia e di 17 punti sulla cultura: è urgente farsene carico.
In dettaglio:
- Manca una chiara strategia, è critica la comunicazione interna, assenti KPI-KBI
- La cultura ha molti elementi valoriali ‘’non diffusi’’, ha ancora credenze da elaborare che aumentano stress, separazione, lamentela, negatività
- La cultura manageriale deve mediare il gap ‘’come mi vedo e come mi vedono’’, deve formare il middle management, deve vedere ‘la persona’ oltre la business card, prendersi cura di sé, delle relazioni, del team.
- Le pratiche e i processi sono spesso incoerenti rispetto al dichiarato ‘culturale’ forse più desiderato che agito
La matrice KISS per evidenziare le direzioni della roadmap fanno emergere queste priorità
KEEP: collaborazione tecnico-funzionale sul compito, Sorrisi e gentilezza, autenticità e rispetto, autonomia e libertà
IMPROVE: stili di leadership positivi verso i collaboratori e i colleghi, essere di esempio, clima con più rispetto reciproco, fiducia, ascolto, dialogo, feedback, ingaggio, condivisione, inclusione, valorizzazione
START: tempo e energia per il medio termine, focus riorganizzazione del sistema: tempi comuni, confini R&R, risorse, processi chiari e condivisi, strategia con metriche e monitoraggio, cultura con valori condivisi e nuove credenze positive, comunicazione interna generativa ed efficace
STOP: pressione, sovraccarico e presenzialismo, lamento, dovere, stress e negatività, separazione tra le funzioni, conflitti sommersi, informazione è potere, lavorare rincorrendo le urgenze
Possibili soluzioni emerse dalla lettura critica degli elementi quantitativi, dalla facilitazione del leadership team, dalle domande aperte ai collaboratori:
- Tempo ed energia per la strategia B.O., consapevolezza condivisa e collaborazione a livello leadership team Tempo ed energia per la riformulazione di credenze e limiti culturali, sostegno delle buone pratiche, sane consuetudini e diffusione dei valori positivi
- Tempo ed energia la riorganizzazione del lavoro, R&R e risorse necessarie, rivisitazione di pratiche e processi al servizio della strategia, della cultura organizzativa e manageriale agita con esempio e coerenza per il B.O.
- Tempo ed energia per un piano di comunicazione interna efficace di condivisione con tutte le parti del sistema nessuno escluso
- Tempo ed energia per la formazione del Middle management e dei capi tecnici per una ‘’servant leadership’’ che allinea al centro ‘’persona e produttività’’
- Tempo ed energia per il Piano trasformativo con il contributo dei team: attenzione alla criticità sui diversi pesi ponderali sulle 4 dimensioni in alto e in basso
Il progetto di sperimentazione applicata trova la sua replicabilità nell’utilizzo in autonomia del questionario e del modello accogliendo le molteplici possibili prospettive di visioni e percezioni all’interno dei silos orizzontali e verticali dell’organizzazione.
I deliverables parte del progetto, testati e finalizzati:
- La modellizzazione
- Le evidenze qualitative e quantitative che emergono dalle domande del questionario
- I ranking delle scelte proposte che incidono in direzione di maggiore o minore benessere
- Le riflessioni inserite nel report finale di sintesi e dettagliato
permettono alle aziende su questo tema urgente e critico, se parte di una scelta evolutiva coerente:
- di sviluppare nella governance maggiore consapevolezza partecipata
- di aprire uno spazio per l’emersione dei conflitti e elaborarlo creativamente
- di generare un clima di maggiore collaborazione inter e intra livelli
- di ascoltare i bisogni e ingaggiare i collaboratori nella compartecipazione alle soluzioni
- di definire con la matrice KISS una roadmap per l’x+1 di interventi formativi e trasformativi
Naturalmente la replicabilità può essere più efficace:
- offrendo servizi di facilitazione dell’intervista al leadership team
- offrendo servizi di restituzione facilitata a gruppi misti di manager e collaboratori sull’estensiva
- offrendo progettazioni e percorsi evolutivi standardizzati sulle ricorrenze emerse
I documenti